Однажды в горах одинокий путник встретил почтенного Старца. Некоторое время он не решался заговорить с ним, подбирая важную тему для разговора. Наконец, решился:
– Скажите, от чего жизнь у меня такая?
– Судьба-а…, – протянул Старец.
– А почему судьба у меня такая?
Старец удивленно посмотрел на путника:
– Как почему? Потому что ты Такой…
 

Интересно, что в нас есть «Такого», что делает нас успешными или нет? Оглядываясь по сторонам, присматриваясь к окружающим людям, уверен, не я один задаюсь этим вопросом.

Знаю директоров успешных компаний, у которых всего лишь среднее, или незаконченное высшее образование. И знаком с выпускниками вузов с красным дипломом, которые так и не сумели продвинуться в жизни. Есть люди, которые свое дело начинали с нуля, у них не было финансовой поддержки, несмотря на это они смогли добиться солидных бизнес-высот. А у кого-то есть деньги и поддержка, но… «воз и ныне там». Есть команды, где каждый ее член высокопрофессиональный специалист, но это по отдельности. Но когда они собираются вместе, то совместной работы не получается, ведь надо уметь договариваться, решать противоречия и конфликты, поступаться личным в пользу результата общего. Кто-то на это скажет: «Просто одни люди такие, а другие «не такие». О чем же речь? Как узнать, что помогает нам (в бизнесе и личной жизни) добиваться успеха, быстро и легко достигать цели, решать задачи, и что мешает этому? Поиск ответов на подобные вопросы и есть задача одного из важных этапов в работе с коуч-консультантом.

Когда есть цель, что дальше?
 

Когда вы определились с целью, какой шаг следующий? Можно сразу же броситься «в бой». Но если вы работаете с коучем, то перед построением плана достижения цели обязательно услышите вопрос: «Почему Вы до сих пор не имеете желаемое?». В коучинге цель подобных вопросов – выявить все препятствия и ограничения на вашем пути к желанной цели.

Возможные препятствия могут быть внешними и внутренними. К внешним препятствиям относятся: социальное положение, отсутствие поддержки со стороны семьи (друзей, подчиненных), нет необходимых ресурсов (например, финансовых), низкий уровень профессиональной подготовки персонала, и прочее. К внутренним препятствиям относится отсутствие нужных навыков, знаний и умений, а также препятствия психологического характера.

Не думаю, что нам с вами стоит надолго останавливаться на внешних препятствиях, а так же на навыках и знаниях. В работе с ними особой сложности нет. Здесь достаточно отметить, чего вам не хватает, чтобы составить план по устранению «слабых зон»: определиться, где взять деньги, решить, как добиться поддержки, выбрать, где и чему поучиться. Это просто. И, кстати, эти препятствия не самые важные. Намного важнее и «серьезнее» препятствия личностно-психологического плана.

Мы часто отмахиваемся от нее, от «психологии», а ведь иногда именно о нее спотыкаются наши большие мечты и планы, через нее не может перешагнуть ваш перспективный работник, с «психологией», бывает, не могут справиться члены вроде бы перспективной команды. И в случае неуспеха мы просто разводим руками, приговаривая: «Ну, что вы хотите, человеческий фактор…».

Итак, что может помешать нам добиваться наших целей? Кто-то обязательно назовет самодисциплину, умение управлять временем, или эмоциями, или людьми. Верно, и все это относится к навыкам и знаниям, и этому, при желании, можно научиться. Что есть еще? Еще у нас есть убеждения, и они у нас разные. Когда вы начинаете отвечать на вопрос коуча: «Что вам мешает прямо сейчас получить то, что хотите?», становятся заметны многие ограничивающие убеждения. Например, ко мне обратился бизнесмен: «Устал от перегрузок на работе, надо что-то сделать, как-то по-другому построить свою работу, чтобы полноценно отдыхать не во вред качеству работы». В процессе дальнейшего общения, отвечая на вопрос: «Что мешает прямо сейчас начать работать меньше, высвободив время для полноценного отдыха?», находим убеждение, что «по-настоящему стоящая работа – это обязательно тяжелая работа». «Обслуживая» это убеждение, бизнесмен сам делал свою работу тяжелой, работал без выходных, с надрывом, на пределе (кстати, также заставлял работать своих подчиненных). В итоге, мы имеем цель и убеждение, которое является препятствием на пути к ней. И пока это убеждение будет живо, цель так и останется за горизонтом.

Причина неудач в нас самих
 

Что же получается: мы раз за разом ставим перед собой разномасштабные цели, и некоторые из них все так же раз за разом наталкиваются на наши ограничивающие убеждения. Почему мы не замечаем, как сами вставляем себе палки в колеса? Потому что очень трудно поверить в это: я ставлю цель, я хочу ее, и сам же себе не даю до нее добраться.

Все просто. Здесь мы сталкиваемся с эффектом медведя в клетке или щуки, описанным Николаем Рысевым в книге «Активные продажи»: «…если вы разделите аквариум стеклом на две половины и в одну из них запустите щуку, то обязательно заметите, что после нескольких неудачных попыток проплыть в другую часть аквариума щука начнет плавать только до середины. Убрав перегородку, вы обнаружите, что рыба продолжает плавать только по одной половине. Внешний барьер стал внутренним. Внешний барьер исчез, а внутренний остался». Порою и мы, имея большие возможности, пользуемся лишь крохотной частью нашего «аквариума»-жизни. А невидимыми границами служат убеждения.

Наши убеждения – это результат опыта, иногда негативного, и чаще из детства. Это результат влияния устоев общества, друзей, учителей, авторитетов, книг. Иногда это результат слепого копирования чужой модели поведения, образа жизни. При этом обычно мы не осознаем самого факта появления и формирования очередного убеждения. Убеждения рождаются в нас, постепенно растут, крепнут, становясь неотъемлемой частью нашей личности. И вот мы уже «не заплываем» в определенные области своей жизни, наш потенциал купирован, и мы живем на строго отведенных нам «просторах», ограниченных крепко засевшими в нас убеждениями. И провал очередной цели, невозможность решить задачу, неспособность прервать череду регулярно накатывающихся проблем списываем на внешние обстоятельства-препятствия, но никак не на причины в себе любимом.

Пример. За консультацией обращается руководитель крупной торговой сети: «У меня проблемы. Мы интенсивно растем, открываем по несколько филиалов в год, но, несмотря на всю поддержку головного офиса, большинство филиалов работает в минус, команды на местах работать не хотят, большая текучка кадров. Моя цель: сохранив наши темпы расширения, в каждом филиале подобрать нормальную команду, в ближайшие полгода вывести убыточные филиалы в плюс».

Начинаем общаться. Прошу дать мне несколько формулировок этой цели. В результате чего видим, что формулировка меняется, но акцент в ней остается на «сохранив наши темпы расширения». Интересуюсь: «Что для вас интереснее в этой цели: сохранить темпы расширения, сформировать толковые команды, выход филиалов в плюс»? На первое место ставится рост количества филиалов. Следующая череда моих вопросов: что стоит за этим, зачем вам рост такими темпами? В результате приходим к тому, что руководитель – хороший «захватчик», у него отлично получается заходить на новые территории, как он говорит, «бизнес – это всегда оккупация новых территорий, это интенсивный рост, а не какая-то там рутина». (Видите убеждение?) Таким образом, этот руководитель постоянно подбирает директоров филиалов под себя, то есть – таких же захватчиков и… избегающих всякой рутины в работе.

Все это про себя бизнесмен сам проговаривает и тут же хлопает себя по лбу: «Вот это да! Ведь у меня нет ни одного директора-хозяйственника, который умеет разрабатывать уже захваченную территорию, заниматься развитием, а не завоеванием – а ведь это очень даже рутинная, кропотливая работа! Да и система материального стимулирования у нас нацелена больше на расширение клиентской базы, а не на ее развитие». Вот и славно, далее немного корректирует свою цель, намечает шаги по ее достижению.

Немного теории
 

Что же такое убеждение? Убеждение – это уверенность человека в чем-либо. Зачастую имеющая форму некоторого обобщения относительно окружающего мира, других людей и самого себя. Например: «мужчины не плачут», «деньги – это грязно», «я всегда должен быть на высоте», «людям нельзя доверять, надо все держать в своих руках», «мне нужно быть любимым и получать всеобщее одобрение, чем бы я ни занимался». Как выделить в речи убеждения? Убеждения есть там, где есть категоричность – слова: «всегда», «никогда», «обязан», «должен», «никто», «все»; где есть оценочность – «плохо», «хорошо», «недопустимо».

Почему при движении к цели стоит уделить много внимания изучению собственных убеждений? Потому что наша жизнь складывается согласно нашим верованиям и убеждениям. Я могу хотеть стать преуспевающим человеком, но если думаю о себе как о неудачнике, недостойном счастья, то как считаете, что даст мне судьба – какую жизнь? «И воздастся вам по вере вашей!» – знакомо?

У каждого из нас есть убеждения, что дают силы, и есть такие, что их отнимают. Убежден в своей правоте, и появляются силы на то, чтобы отстаивать свою точку зрения. Веришь, что достоин внимания окружающих – и есть силы, чтобы себя демонстрировать и это внимание привлекать (например, уверенно и спокойно выступать перед большой аудиторией). Если же убежден, что в этом мире ничего не стоишь, то и нет сил на то, чтобы должным образом являть себя миру. Или убежден, что неудачник, так и в пути к очередной цели, при возникновении маломальских трудностей опускаются руки, покидают силы, уверенность в том, что дойдешь, и… в результате отступаешь. Вот так: во что верим, то и получаем. Поэтому, ставя цель, очень полезно присмотреться к себе, своим убеждениям.

Что делать?
 

Что мы делаем, когда находим ограничивающее убеждение. Убираем его? Нет. Не стоит делить убеждения на плохие и хорошие. Скорее, они нейтральные и применимо к каждой конкретной ситуации могут быть помогающими, поддерживающими, объясняющими, направляющими или мешающими, тормозящими. Например, убеждение «я должен все делать правильно, без ошибок». В одном случае оно делает вас старательным и внимательным в вашей работе. А в другой ситуации, когда, например, от вас потребуется экспромт, творческий подход, готовность сделать рисковый шаг, то излишне жесткое такое убеждение, и, соответственно, страх перед возможной ошибкой вызовут скованность и напряжение. Вы будете «сто раз» перепроверять все «за» и «против», значит, можете упустить шанс принять быстрое и своевременное решение.

Разберем пример. Убеждение руководителя: «проявление эмоций – признак слабости». С одной стороны, есть плюсы: на серьезных переговорах вы непроницаемы, не показываете своих волнений, своей заинтересованности в положительном исходе сделки; отсутствие эмоций позволяет много мелочей держать под контролем. А с другой стороны, ваша эмоциональная непроницаемость очень быстро становится привычкой, и вы уже дома, в семье, не можете расслабиться. И если среди ваших целей значатся такие, как, например, убрать утомляемость, научиться сбрасывать лишнее эмоциональное напряжение, построить желаемые отношения в семье, то это убеждение может оказаться серьезным препятствием на пути к ним. Да и в работе могут быть сложности. Руководитель «без эмоций» может быть хорошим руководителем-администратором, но вот руководителем-лидером ему стать сложнее. Потому что формирование сплоченной команды, поддержание позитивного духа в компании, умение вдохновлять и вести за собой людей – все это требует проявления эмоций.

Кстати, одно и то же убеждение в разных ситуациях может воздействовать на наше умонастроение по-разному. «Мужчина должен содержать семью» – сегодня у вас хорошее и бодрое настроение, и это убеждение отрывает вас от дивана, стимулирует к активной жизненной позиции. А вот в состоянии депрессии оно может стать ограничивающим: «Да никому я ничего не должен!».

Что делать с ограничивающими убеждениями? После того как эти убеждения найдены, коуч-консультант предложит в конкретной ситуации, под конкретную цель нейтрализовать их воздействие, или даже превратить в помощников. Вот варианты, как это можно сделать:

• Выписываются все плюсы и минусы – что дает это убеждение и чего лишает. Этого бывает достаточно, чтобы в случае, если список минусов весомый, отставить это убеждение «в сторонку».

• Если же выгоды наличия ограничивающего убеждения перевешивают, то можно поискать способы, как эти выгоды получать другим путем. Например, «подчиненным нельзя делегировать много полномочий, нельзя «ослаблять вожжи», им нельзя доверять». Это убеждение дает много выгод: сосредоточение власти в одних руках и хорошо натянутые «вожжи» позволяют вам сохранять качество работы сотрудников на высоком уровне, вы спокойны, потому что постоянно в курсе того, как в данную секунду проходит большинство бизнес-процессов. Поэтому ставим задачу: как, передав сотрудникам часть своих полномочий и ослабив ежедневный контроль, сохранить качество их работы и оставаться спокойным, что все будет сделано так, как надо? Здесь можно подумать над применением новых методов управления, повышающих ответственность и исполнительность подчиненных, и т.п.

• Усиление убеждения через его преувеличение, неукоснительное сознательное следование ему. Например: «Я должен все делать без ошибок». Задача: несколько дней все делать без ошибок. К любому своему действию подходить с особым вниманием, и даже зубы чистить особо тщательно и «правильно», чтобы, не дай Бог, какой ошибки не совершить. Мыть посуду по три раза. Общаться с сотрудниками строго согласно деловому этикету, со всеми «пожалуйста» и «будьте любезны», с соблюдением деловой дистанции, личной. После каждого дела просить обратную связь (у сотрудников, у членов семьи): «Скажите, правильно ли я все сделал (поздоровался утром, помыл посуду, сижу на стуле) – оцените меня по десятибалльной шкале». Поверьте, прием проверенный – очень хорошо работает.

• Снимаем обобщение и категоричность. «Все мужики сво…» – все? «Большие деньги можно заработать только не честным путем» – только не честным? А если бы существовал честный путь, то какой бы он был? «Все люди ленивы» – а вам встречались люди не ленивые? А вы сами каковы? А где можно найти людей трудолюбивых? Задача этих и других подобных вопросов – «сделать допущение, что может быть и по-другому. Заменяем «все, «всегда», «должен», «только так», «однозначно» и т.п. на «бывает», «случается», «может», «иногда», «есть исключения».

• Находим более крупное (сильное) убеждение, способное нейтрализовать мешающее мелкое. Например, в перестроечные годы повсеместное убеждение «торговля – это женское занятие и удел барыг-спекулянтов», было нейтрализовано более сильным «семью надо содержать, надо уметь зарабатывать деньги», и многие мужчины пошли в бизнес.

• Убеждение можно переформулировать в задачу. Например: «Нельзя завоевывать рынок с продуктом, если он по своим характеристикам значительно уступает аналогичным товарам, уже давно и хорошо продающимся на рынке» превращаем в задачу: «Как завоевать рынок с продуктом, который значительно уступает своим аналогам, уже давно и хорошо продающимся на рынке?».

Согласен, что здесь приведен не полный перечень приемов и способов работы с ограничивающими убеждениями. Моей задачей было познакомить вас с тем, как и над чем вы будете работать с коуч-консультантом на очередном этапе коучинга. Ограничивающие убеждения – это ваш фронт работы. Итогом этого этапа должно стать: первое – ясность видения, где вы сами себе вставляете палки в колеса, не верите в себя, где прячется ваша вера в свою способность свернуть горы и что мешает вам двигаться в намеченном пути; второе – нейтрализация ограничивающих убеждений. Общий итог: к целям вы движетесь легче и быстрее.

Сергей Авдеев

статья была опубликована в журнале «Бизнес-Ключ»